预算计划管理的刚柔两面性

又到一年预算时，为帮助大家在半年度的预算评价和调整的过程中多些整改思路，结合数年的预算咨询和培训中与企业互动的经历，我整理了本篇文章，希望对大家有所帮助。
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预算是财务管理中最有效的资源配置工具，360度的资源配置和考核角度，预算也是财务管理从战斗后方的角色冲到了前方，设立企业未来1-2年的经营量化标准，这是一种角色的转换，属于管理会计的范畴，已经被我们很多中国企业请进了自己的管理体系中。从我们眼里所看到的很多预算不达标的问题，只是预算的表象问题，背后还有着人的胜任力问题，人性的问题，领导思路跑偏的问题，经营扩张太快的问题等，不把这些表象背后的本质问题深挖，将会影响着企业下手的思路和方向,而不是简单的数据未达标的表象。而且随着管理新变革的不断涌现，治理层面会对对预算的精细化程度和预算目标设置的前端引导力度等提出了更高的要求。
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中国很多企业的预算管理工作还处在将熟未熟阶段，也就是我们常说的青涩，如同青梅一般，举个例子：
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直接让全面预算承载战略或规划，导致的直接结果就是预算管理力度软弱，因为你让数据结果直接去承载方向性的战略，中间缺乏战术层面的内容。
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很多企业在推行预算的过程中，直接让财务体系来承接战略的目标和规划，中间缺少了各个经营部门计划管理体系的支撑，如同人体少了脊椎。计划体系是对战略的分解，表述方式会是大量的文字和少量的量化数据，这些文字中能看到对战略分解的思维方式和策略，当你的思维方式通过后，才能进行预算的量化功能测算。
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譬如：我们在辅导一家专做投资的公司时，资金体量并不庞大，在规划时却是多项目的出击，计划体系直接回答：No,因为你的属性不是风险投资，而且你忽略了今后B轮C轮融资的资金量，很可能会导致资金链的紧张，请关注你的相对专注性！
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直接从计划体系否定了整体工作思路跑偏，不用进入下一个预算环节。这些都要从文字中找出端倪来，而预算的量化功能给不了你这样的判断力。
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再譬如：规划必须要达成，但会带来负效应的时候，计划体系能反作用于预算体系，帮助找寻思路和工作抓手。我们看到一个传统的工业制造企业集团，为了满足产能的扩大，必须要进行厂房的搬迁技改，投入大约需要7-8亿（用定增方式募集），一旦这样的规划呈现后，资金不用着急，但我们要思考的是厂房机器的折旧会吞噬我多少利润？为了摊薄这些折旧，我的规模化要达到什么程度才能保持现有的利润状况？规模化会不会带来应收账款和存货的增加，我的经营效率会不会日渐变慢？我是否设置产销比、应收账款周转天数和存货周转天数的考核目标，激活经营体系的自我创造力？明年预算控制的第一要素是否就是成本控制，包括上述的效率成本？我的标准成本体系是否要建立和完善？我是否要建立大量的本量利分析模型方便跟踪数据的变化和成本差异？计划体系的思路就这样传导到了预算体系之上，并能从前端引导考核目标的设定。
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计划管理起着承上启下的作用，作用与反作用，具有刚柔的2面性，这是它的职能属性所决定的，更需要高度和专业之外的能力，因为评价需要有底气。
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现在的会计学专业的学生，要接受战略管理、预算管理的训练，但唯独没有计划管理这一学科，建议各大院校把它纳入到会计学专业的必修课中，因为这是个盲区，但又是公司治理层面的必不可缺的。

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